Diversifikasi Terkait, Kompetensi Utama Dan Kinerja Corporate

Sofyan Arif

Friday, September 4, 2015

Bagikan :

Tweet

DIVERSIFIKASI TERKAIT, KOMPETENSI UTAMA DAN KINERJA CORPORATE

Ilustrasi Gambar

Meskipun penelitian akademik tentang keuntungan diversifikasi terkait sudah diteliti hampir 30 tahun, masih saja ada perselisihan tentang bagaimana dan kapan diversifikasi dapat digunakan untuk membangun keuntungan kompetitif yang dapat berjalan lama (Hoskisson dan Hitt, 1990, Ramanujam dan Varadarajan, 1989; Reed dan Luffman, 1986). Dalam jurnal ini kami menyatakan bahwa perselisihan yang ada terjadi karena dua alasan utama : (a) cara tradisional pengukuran hubungan antara dua perusahaan bersifat tidak sempurna karena menolak “kepentingan strategis” dan persamaan pokok aktiva perusahaan-perusahaan tersebut. Juga karena ukuran tradisional melihat hubungan hanya pada tingkat pasar atau industry, (b) keterbatasan cara pemikiran tradisional para peneliti mengenai hubungan, terutama karena ini cenderung menyamkan keuntungan hubungan dengan eksploitasi statis ekonomi jangkauan (amortisasi aktiva); dengan demikian menolak kontribusi utama diversifikasi terkait untuk bertahan lama, keuntungan kompetitif bersifat potensial untuk perusahaan dalam rangka memperluas persediaan aktiva strategisnya dan menciptakan keuntungan kompetitif baru yang lebih cepat dan dengan biaya yang lebih rendah daripada para pesaingnya yang tidak melakukan diversifikasi lintas bisnis terkait. Uji empiris mendukung pandangan kami bahwa hubungan “strategis” bersifat unggul dalam hubungan pasar untuk melakukan prediksi ketika pelaku diversifikasi terkait menunjukkan kinerja yang lebih baik daripada diversifikasi tidak terkait.

Untuk memprediksi seberapa banyak strategi diversifikasi terkait akan berkontribusi unggul, pendapatan jangka-panjang diperlukan untuk membedakan empat jenis keuntungan potensial pada diversifikasi terkait. Kami menyebut empat keuntungan potensial diversifikasi terkait dengan sebutan “amortisasi aktiva”, “peningkatan aktiva”, “penciptaan aktiva”, dan “pemecahan aktiva”.

Kami menyatakan bahwa nilai jangka panjang diversifikasi terkait tidak terlalu bersandar pada pengeksploitasian ekonomi jangkauan (amortisasi aktiva) – dimana keuntungan terutama bersifat jangka pendek- tetapi mengijinkan corporation untuk memperluas persediaan aktiva strategis mereka dengan lebih banyak biaya secara efisien.

Ini berarti bahwa dalam sebagian besar kasus, persamaan proses pada aktiva strategis diperluas dan aktiva strategis baru yang diciptakan berkedudukan lebih penting daripada persamaan statis antara aktiva strategis yang dihasilkan dari proses tersebut. Perusahaan yang melakukan diversifikasi lintas “pasar terkait” dimana aktiva strategisnya sedikit atau proses yang diperlukan untuk meningkatkan dan menciptakan mereka memiliki konteks spesifik tidak dapat diharapkan untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik dibandingkan pelaku diversifikasi tidak terkait. 

UKURAN HUBUNGAN

Strategi diversifikasi terkait dianggap lebih unggul daripada diversifikasi tidak terkait, karena mengijinkan perusahaan untuk mengeksploitasi hubungan diantara unit-unit perusahaan yang berbeda. Terutama, corporate yang melakukan diversifikasi terkait diharapkan untuk mengidentifikasi aktiva penting yang terletak dalam salah satu SBUnya dan kemudian menyalurkan dan memanfaatkannya untuk SBU yang lainnya.

            Meskipun keuntungan strategi diversifikasi terkait biasanya memunculkan istilah biaya keuntungan diferensiasi yang berasal dari pemanfaatan lintas pokok asset perusahaan, pengukuran sebenarnya hubungan antara dua perusahaan seringkali tidak mempertimbangkan pokok aktiva yang terletak dalam perusahaan-perusahaan tersebut. Kami tidak meragukan bahwa pengukuran tradisional dapat menerima perwakilan dari apa yang berusaha mereka ukur. Faktanya, jika pengukuran tersebut tidak mengalami bias sistematis, seseorang akan mempertimbangkan mereka sebagai suatu cara “yang cukup bagus” untuk mengganti biaya dan waktu yang digunakan untuk melakukan pengukuran ideal.

            Ini menyatakan bahwa pengukuran hubungan harus dilakukan pada bukan yang hanya mempertimbangkan apakah aktiva tingkat  pokok SBU perusahaan berhubungan, tetapi juga mempertimbangkan apakah aktiva-aktiva tersebut merupakan sumber potensial untuk keuntungan kompetitif. Meskipun pengukuran tradisional mengenai hubungan melakukan kinerja yang baik dalam mendapatkan hubungan pokok asset, namun mereka secara konsisten menolak evaluasi apakah aktiva tersebut merupakan aktiva ‘strategis’ karena mereka tidak secara eksplisit mempertimbangkan pokok aktiva.

Aktiva strategis

Untuk memenangkan keuntungan kompetitif di suatu pasar, perusahaan memerlukan kemampuan untuk menyampaikan sekumpulan keuntungan konsumen dengan biaya yang lebih rendah daripada para pesaingnya, atau memberikan banyak keuntungan pada konsumen yang tidak dapat ditiru oleh para pesaingnya (Porter, 1980). Ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan pembelanjaan biaya dan diferensiasi dalam industry spesifiknya. Akan tetapi untuk memanfaatkannya secara efektif, perusahaan perlu mengakses dan memanfaatkan sekumpulan aktiva berwujud dan tidak berwujud.

            Kumpulan persediaan aktiva tertentu diperlukan untuk mengijinkan perusahaan memanfaatkan keuntungan biaya dan diferensiasi, pertanyaan kritis untuk perusahaan yaitu “bagaimana perusahaan dapat mengakses aktiva-aktiva tersebut ?”. Perusahaan bisa mendapatkan layanan aktiva-aktiva yang diperlukan dengan berbagai cara. Dan pada akhirnya perusahaan akan mengumpulkan aktiva-aktiva yang diperlukan melalui proses penggabungan input yang dapat ditukarkan dengan persediaan aktiva yang ada dan belajar dari melakukan hal tersebut (Dierickx dan Cool, 1989).

            Perusahaan yang memiliki aktiva pendukung keuntungan kompetitif akan mendapatkan pembayaran (Rumelt, 1987). Sampai tingkat tertentu, para pesaing akan dapat mengidentifikasi pembayaran yang dihasilkan dari aktiva, dan mereka akan memutuskan antara dua cara alternative dalam meniru keuntungan kompetitif tersebut. Aktiva yang memiliki keuntungan kompetitif jangka panjang itu tergantung dalam keadaan tertentu (aktiva strategis), oleh karena itu, tidak akan dapat ditiru atau digantikan dengan sempurna (Barney,1986; Dierickx dan Cool, 1989) .

Pentingnya proses akumulasi aktiva

Kondisi di atas menyatakan bahwa aktiva yang siap diperdagangkan tidak dapat dijadikan sebagai sumber keuntungan kompetitif jangka panjang (Williamson, 1975). Untuk jangka panjang, akumulasi internal bisa dijadikan sumber yang paling signifikan untuk aktiva yang tidak akan dapat ditiru atau digantikan dengan sempurna. Ini karena sebagian besar aktiva akan menjadi subjek yang terkikis sepanjang waktu (Eaton dan Lipsey, 1980). Oleh sebab itu, aktiva yang dapat diakses melalui ketersediaan awal atau aktiva awal berdasarkan sikap berbagi dengan SBU lainnya akan cenderung hilang potensi mereka sebagai sumber keuntungan kompetitif sepanjang masa kecuali jika mereka dilengkapi lagi dengan proses-proses akumulasi internal. Selain itu, ketika suatu aktiva dapat diakses melalui akuisisi, aliansi, atau berbagi, ini cukup memungkinkan bahwa aktiva yang tersedia tidak akan cocok secara sempurna dengan kebutuhan pasar yang menjadi target mereka menggunakan aktiva tersebut. Aktiva yang ada pada umumnya memerlukan beberapa penyesuaian untuk konteks pasar spesifik. Oleh karena itu, proses-proses akumulasi aktiva internal memainkan peran dalam pembentukan aktiva dimana SBU akan mengaksesnya secara eksternal dalam kumpulan kompetitif, pasar spesifik.

            Jika proses akumulasi aktiva tidak memiliki rintangan, perusahaan dapat mempercepatnya dengan biaya yang sedikit, kemudian perusahaan akan mengalami kesulitan dalam meningkatkan keuntungan awal pada sekumpulan aktiva (melalui dukungan, pengalaman tindakan berbagi atau berpindah pada aktiva baru, menumbuhkan segmen pasar) untuk memelihara arah ini. Dierickx dan Cool (1989) mengidentifikasi empat kategori terpisah mengenai rintangan-rintangan pada proses akumulasi aktiva : ketidakekonomisan kompresi waktu, keefisienan massa aktiva, ketidakterhubungan aktiva dan ambiguitas sebab akibat. Ketika proses-proses yang dibutuhkan untuk mengakumulasi aktiva mengalami salah satu atau beberapa rintangan tersebut, semua perusahaan akan mengalami peningkatan biaya dan penundaan waktu dalam pembangunannya. Ini akan membatasi kemampuan untuk memuaskan pasar mereka.

            Ketika pelaku diversifikasi memasuki pasar, maka pertama kali dia akan berhadapan dengan perusahaan yang telah berdiri kokoh, dengan demikian perusahaan tersebut akan menjumpai rintangan dari pesaing yang muncul belakangan. Mungkin dengan menyebarkan kompetensi utama yang dimilikinya, seorang pelaku diversifikasi dapat mengatasi beberapa rintangan tersebut. Dengan mengembangkan kompetensi utama pada unit-unit perusahaannya secara tepat, suatu corporation yang telah melakukan diversifikasi mungkin akan dapat menjaga atau memperbesar keuntungan kompetitifnya pada perusahaan yang ada melalui kemampuannya untuk memperbanyak aktiva yang tidak diperdagangkan dan aktiva pasar spesifik dengan lebih cepat dan lebih murah daripada para pesaingnya. Ini terutama penting pada lingkungan pasar yang berjalan dengan perubahan signifikan. Bahkan perusahaan yang memiliki aktiva besar akan kehilangan keuntungan kompetitif mereka jika mereka tidak dapat mengembangkan aktiva baru, aktiva strategis yang diperlukan untuk memenuhi perubahan pasar.

Kompetensi utama sebagai katalisator dalam “pemroduksian” aktiva strategis

Jika aktiva strategis merupakan aktiva yang tidak dapat ditiru, digantikan, dan diperdagangkan secara sempurna, maka aktiva tersebut perlu didukung pada keuntungan diferensiasi atau biaya SBU dalam pasar tertentu, kemudian kompetensi utamanya dapat dipandang sebagai lautan pengalaman, pengetahuan dan system, dll yang ada dimanapun dalam corporation yang sama sehingga dapat dikembangkan untuk mengurangi biaya atau waktu yang diperlukan baik itu untuk menciptakan aktiva baru, aktiva strategis atau mengembangkan persediaan aktiva yang telah ada. Kompetensi merupakan katalisator yang berpotensi untuk proses-proses pengumpulan aktiva strategis. Kompetensi juga mungkin bertindak sebagai katalisator dalam proses-proses pengambilan dan pengintegrasian aktiva yang akan diakses SBU melalui akuisisi, aliansi, atau sharing.Peran katalitis kompetensi dalam “pemroduksian” adalah untuk membangun aktiva yang tidak dapat diperdagangkan, tidak dapat digantikan, dan sulit untuk diakumulasikan. Masukan (input) mencakup waktu, aktiva yang siap diperdagangkan, aktiva yang tidak dapat diperdagangkan dan katalis dalam konstruksi proses : kompetensi.

Pertanyaan selanjutnya yaitu : dimana suatu perusahaan mendapatkan kompetensi yang akan mengijinkannya untuk mempercepat tingkat akumulasi, adapatasi, dan integrasi aktivanya ? Hal pertama yang harus dilihat adalah pasar terbuka. Tetapi kompetensi mereka sendiri seringkali memiliki karakteristik yang mengubah ketidakefisienan pasar sebagai mekanisme pertukaran. Kompetensi unik dikembangkan SBU melalui pembelajaran yang dilakukannya, sehingga resiko menjadi ‘terpenjara’ dalam unit tersebut, meskipun mereka dapat dinilai secara potensial untuk proses akumulasi aktiva dalam perusahaan lainnya (Prahalad dan Hamel, 1990). Dibandingkan dengan masalah yang berhubungan dengan kompetensi perdagangan dalam pasar terbuka, seringkali lebih efisien untuk menyalurkan kompetensi diantara perusahaan-perusahaan menggunakan saluran internal terhadap organisasi tunggal (Williamson, 1975). Tidak semua kompetensi suatu perusahaan dapat bertindak sebagai katalis dalam memperluas aktiva baik itu untuk SBU baru atau SBU yang ada, akan tetapi itu akan memberikan kontribusi yang sama dalam meningkatkan keuntungan kompetitif suatu SBU.

Oleh karena itu kamu memliki dua kondisi yang harus dipuaskan untuk pemindahan kompetensi internal antar SBU untuk menciptakan keuntungan bagi corporation : (1) harus menjadi lebih efisien untuk memindahkan kompetensi secara internal antar perusahaan dalam kelompok yang sama daripada melalui pasar eksternal; (2) kompetensi harus mampu bertindak sebagai katalis dalam penciptaan aktiva pasar spesifik yang tidak dapat diperdagangkan, tidak dapat digantikan, dan susah atau mahal untuk mengakumulasinya, dengan demikian kompetensi akan menjadi sumber keuntungan kompetitif bagi SBU penerima. Semakin besar efisiensi keuntungan pemindahan internal, dan semakin mahal aktiva yang dihasilkan untuk diakumulasi, maka semakin besar keuntungan yang dapat dinaikkan dari peralihan kompetensi dari satu unit perusahaan ke SBU lainnya atau SBU yang baru.

PANDANGAN DINAMIS TENTANG HUBUNGAN

Keuntungan hubungan yang sebenarnya, yang dapat bertahan lama harus bersandar pada pembukaan kesempatan untuk menciptakan dan mengakumulasi aktiva-aktiva strategis secara cepat dan murah. Maka selanjutnya akan memungkinkan untuk membedakan lima jenis hubungan yang berbeda. Pembedaan tersebut membantu menunjukkan secara tepat kapan dan bagaimana diversifikasi terkait akan mengarah ke keuntungan kompetitif bagi suatu corporation (dan kapan tidak akan mengarah).

Kategori pertama kami sebut dengan istilah “hubungan yang berlebihan”. Ini merupakan kategori dimana pasar dipenuhi oleh dua SBU yang memiliki banyak persamaan, tetapi hanya ada sedikit kemungkinan untuk memanfaatkan persamaan tersebut dalam menciptakan keuntungan kompetitif. Kondisi berlebihan ini bisa muncul di bawah sejumlah kondisi yang berbeda. Selain itu, bisa saja muncul ketika kekhususan pasar aktiva strategis dan kompetensi yang dapat membantu membangun mereka diremehkan oleh indicator yang dipilih para pelaku diversifikasi. Dua bisnis mungkin nampak sangat berkaitan dalam banyak dimensi dari produksi melalui pemasaran dan distribusi, tetapi aktiva strategis dan kompetensi yang diperlukan untuk membangun keuntungan kompetitif ternyata sangat berbeda.

Jenis hubungan kedua akan muncul dimana aktiva strategis di salah satu SBU dapat dibagi dengan SBU lainnya untuk mencapai ekonomi jangkauan (Porter, 1987; Teece, 1982). Jenis hubungan ini mendukung apa yang kami sebut “amortisasi keuntungan” dengan mengijinkan para pelaku diversifikasi terkait untuk membayar biaya aktiva yang ada dengan menggunakannya untuk memenuhi berbagai pasar. Jenis hubungan ini dapat menawarkan keuntungan penting jangka pendek dalam bentuk penurunan biaya dan peningkatan diferensiasi. Namun, untuk sebagian besar corporation, diversifikasi merupakan langkah jangka panjang yang dapat berbiaya mahal untuk dikerjakan. Perusahaan yang benar-benar memiliki kesuksesan jangka panjang merupakan perusahaan yang secara terus menerus menciptakan aktiva strategis baru.

Kategori hubungan yang ketiga yaitu dimana aktiva strategis tidak dapat dibagi atau dipindahkan antar dua SBU (karena spesifik pasarnya), tetapi kompetensi meningka dalam proses pembangunan atau pemeliharaan aktiva strategis yang ada di salah satu SBU yang dapat digunakan sebagai katalis untuk membantu meningkatkan kualitas aktiva strategis yang ada di  SBU lainnya. Jenis hubungan ini, memiliki persamaan dalam proses-proses yang diperlukan untuk meningkatkan keefektivan dan efisiensi pemisahan persediaan aktiva strategis spesifik pasar dalam dua perusahaan, membuka kesempatan untuk apa yang kami sebut keuntungan “peningkatan aktiva” untuk para pelaku diversifikasi.

Jenis hubungan keempat akan muncul dimana ada potensi untuk memanfaatkan kompetensi utama yang dikembangkan melalui pengalaman pengembangan aktiva strategis dalam perusahaan yang ada, untuk menciptakan aktiva strategis baru dalam suatu bisnis yang lebih cepat atau bisnis dengan biaya yang lebih rendah. Jenis hubungan ini berada dimana kompetensi dihimpun oleh SBU yang ada dan dapat dikembangkan untuk mempercepat dan mengurangi biaya penciptaan aktiva strategis pasar spesifik baru dalam penggunaan SBU baru, kami menyebutnya dengan istilah keuntungan “penciptaan aktiva” para pelaku diversifikasi terkait. Jenis keuntungan diversifikasi tersebut akan  tersedia hanya dimana proses-proses yang diperlukan untuk membangun aktiva strategis tertentu diperlukan oleh SBU baru yang ‘dihubungkan’ ketika mereka dapat menghasilkan keuntungan dari kompetensi utama yang ada.

Jenis hubungan yang kelima dan terakhir yaitu muncul dimana proses penciptaan aktiva strategis baru diperlukan untuk mendukung diversifikasi ke dalam bisnis baru, corporation mempelajari kompetensi baru yang kemudian dapat digunakan untuk meningkatkan SBU yang ada. Jenis keuntungan ini ada dalam perusahaan yang memiliki bisnis tunggal atau perusahaan yang melakukan diversifikasi tak terkait, dan kami menyebutnya dengan istilah keuntungan “pemecahan aktiva”.

Tiga jenis hubungan yang terakhir memungkinkan untuk menawarkan keuntungan terbesar dari diversifikasi terkait dalam jangka waktu yang panjang. Diversifikasi terkait dirancang untuk mencapai ekonomi jangkauan, membantu untuk melakukan amortisasi aktiva yang ada, memungkinkan untuk menyediakan keuntungan yang hanya bertahan sebentar. Hanya hubungan yang mengijinkan corporation untuk mengakses peningkatan aktiva, penciptaan aktiva dan pemecahan aktiva yang menjanjikan keuntungan kompetitif yang dapat bertahan lama untuk para pelaku diversifikasi terkait. Masalahnya adalah ukuran tradisional hubungan tidak dirancang untuk membedakan jenis diversifikasi yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.

Perluasan ukuran tradisional hubungan pasar : terhadap hubungan strategis

Hubungan strategis antara dua pasar, dimana mereka memiliki nilai aktiva yang tidak dapat diperdagangkan, tidak dapat digantikan dengan fungsi produksi sejenis, merupakan suatu persyaratan untuk diversifikasi guna menghasilkan keuntungan yang jauh lebih besar dari keuntungan normal dan dapat bertahan lama.

            Dalam rangka menerapkan konsep hubungan strategis, kami perlu mengembangkan indicator kepentingan jenis aktiva yang sama yang tidak dapat diperdagangkan, tidak dapat digantikan, dan sulit untuk mengakumulasinya dalam lingkungan pasar yang berbeda. Jenis-jenis aktiva tersebut dibagi menjadi lima golongan (Verdin dan Williamson, 1994) :

·         Aktiva konsumen, seperti pengakuan merek, loyalitas konsumen;

·         Aktiva saluran, seperti akses saluran yang dibangun, loyalitas distributor;

·         Aktiva masukan (input), seperti loyalitas pemasok dan kapasitas keuangan;

·         Aktiva proses, seperti system organisasional, pengalaman fungsional spesifik pasar atau produk;

·         Aktiva pengetahuan pasar, seperti informasi terakumulasi mengenai tujaun dan perilaku para pesaing, elastisitas harga permintaan atau pasar dalam menanggapi siklus bisnis.

Dengan demikian, indicator kami menyatakan bahwa akses saluran dan hubungan distributor menjadi sangat penting dalam keuntungan kompetitif untuk tiap-tiap dua pasar, kami akan mengidentifikasi mereka sebagai ‘hubungan secara strategis’ dalam dimensi ini. Kemudian kami akan lebih percaya bahwa kompetensi utama dalam membangun jaringan hubungan saluran akan dapat diterapkan untuk kedua pasar. Kami juga selanjutnya dapat membangun gambaran menyeluruh tentang derajat hubungan strategis antar pasangan pasar dengan menggunakan portofolio indicator, masing-masing digunakan untuk mengukur sampai tahap dimana kompetensi dalam membangun tingkatan aktiva strategis yang sama dapat menambah keuntungan kompetitif dalam kedua lingkungan. Semakin tinggi tingkat hubungan strategis antara dua pasar, semakin besar pula perolehan yang dihasilkan dari diversifikasi perusahaan satu ke yang lainnya.

            Pertama-tama kami menyatakan bahwa indicator structural yang kami gunakan dalam penelitian empiris bukanlah pengukuran langsung tentang bagaimana proses-proses yang sama diperlukan untuk membangun aktiva strategis diantara dua pasar. Kami tidak dapat membuat ukuran langsung kuantitatif tentang derajat dimana kompetensi utama dapat dipindahkan lintas SBU untuk memenuhi masing-masing pasar dimana perusahaan sampel kami dijalankan. Indicator structural digunakan untuk tiga tingkatan utama aktiva strategis, yaitu :

Indicator aktiva konsumen

Sekumpulan indicator pertama digunakan untuk menangkap fakta bahwa sifat dasar interaksi dengan konsumen merupakan penentu penting jenis-jenis aktiva yang diperlukan untuk memenuhi pasar secara efektif.

1.    Konsentrasi / fragmentasi konsumen. Indikator ini, FEWCUST mengukur derajat masing-masing manufacturer yang berkaitan dengan beberapa konsumen atau konsumen luas. FEWCUST ditetapkan sebagai persentase jajaran produk yang terdiri kurang dari 1000 nama konsumen di tingkat manufakturer. Tujuan kami adalah untuk menangkap adanya jangkauan manufacturer untuk membangun hubungan yang dalam dan bertahan lama dengan konsumen-konsumn mereka.

2.    Kebutuhan layanan. Hubungan konsumen yang baik (reputasi layanan) dan modal organisasional dimana keduanya merupakan aktiva yang tidak dapat diperdagangkan secara luas, memungkinkan menjadi lebih penting dalam industry yang dikarakteristikkan dengan tingginya level kebutuhan layanan. Mengakses kompetensi utama dalam pembangunan kemampuan organisasi dalam menyajikan kualitas layanan ke konsumen secara cepat akan menawarkan keuntungan yang lebih besar dalam pasar.

Indicator aktiva saluran

Golongan indicator yang kedua mengacu pada pentingnya aktiva terkait saluran yang tidak dapat diperdagangkan secara sempurna sebagai dasar keuntungan kompetitif. Aktiva tersebut akan menjadi lebih penting dalam industry dimana sebagian besar produk dijual melalui perantara.

3.    Ketergantungan saluran. Indikator kami pada tingkat ketergantungan saluran pihak ketiga. Saluran merupakan persentase produk yang disalurkan melalui perantara sebelum mencapai pengguna akhir. Hubungan distribusi merupakan aktiva yang sangat penting untuk berbagai perusahaan yang bergantung pada saluran pihak ketiga. Hubungan strategis akan cenderung menjadi lebih tinggi diantara pasar yang berbagi tingkat ketergantungan saluran yang sama.

Indicator aktiva pengalaman proses

Dalam sebagian besar industry, penting untuk membangun pengalaman proses yang relevan dan menghubungkan aktiva guna mendukung keuntungan kompetitif. Kami menggunakan dua ukuran untuk menunjukkan tingkat persamaan antara jenis-jenis aktiva pengalaman proses yang diperlukan SBU, yaitu :

4.    Penyesuaian produk (produk dibuat untuk dipesan) vs standardisasi. Kesuksesan pembuatan pesanan bergantung pada aneka macam aktiva yang didasarkan untuk memudahkan komunikasi dua arah dengan para konsumen, rancangan dan manajemen system produksi yang fleksibel. Hubungan strategis antar perusahaan akan cenderung tinggi ketika mereka berbagi focus umum dalam pembuatan pesanan produksi atau pasokan persediaan. Ukuran kami mengenai hubungan dalam dimensi ini merupakan persentase jajaran produk yang dipasok oleh perusahaan yang dibuat untuk melakukan pemesanan berdasarkan spesifikasi konsumen (TORDER)

5.    Tingkat keterampilan rata-rata daya tenaga kerja. Dalam perusahaan yang berprinsip kelompok karyawan terampil merupakan sumber keuntungan yang penting, modal manusia dan system terhubung yang digunakan untuk menghasilkan dan mengelola akan menjadi lebih penting untuk keuntungan kompetitif daripada dalam perusahaan dengan intensitas tenaga kerja tinggi namun tingkat keterampilannya rendah.

HASIL

Table 1 menggambarkan statistic deskriptif dan korelasi untuk semua variable yang ada di dalam studi. Interkorelasi yang rendah diantara variable-variabel tersebut menyatakan bahwa tidak ada masalah dengan multi-kolinearitas. Korelasi yang rendah menyatakan adanya variasi independen yang memadai diantara variabel-variabel yang digunakan dalam studi ini sehingga mengijinkan efek diskret diperkirakan.

            Perkiraan koefisien dari Persamaan (1) yang dilaporkan dalam Tabel 2 sesuai dengan studi sebelumnya, kami menemukan bahwa diversifikasi terkait secara positif berkorelasi dengan profitabilitas. Sesuai dengan teori IO, kami juga menemukan bahwa perwakilan untuk struktur industry (iklan, modal dan intensitas R&D) juga secara positif berkorelasi dengan profitabilitas. Persamaan secara statistic signifikan pada tingkat 99 persen dan menjelaskan tentang 26 persen variasi dalam variabel dependen.

            Hasil komparatif diperoleh dari Persamaan (2) ketika hubungan diukur dengan lima indicator strategis yang digambarkan dalam kolom (A) dalam Table 3. Dan persamaan tersebut secara statistic signifikan pada tingkat 99 persen. Kedua hasil tersebut menjelaskan : Pertama, R²dalam persamaan tersebut (0.36) lebih besar secara signifikan (di level 1%) daripada R² yang diperoleh dari Persamaan (1). Ini merupakan dukungan yang kuat untuk Hipotesis 1 jika dibandingkan dengan definisi tradisional mengenai hubungan, ukuran hubungan kami melakukan pekerjaan unggulan yang lebih jauh dalam menjelaskan variasi dalam variabel dependen. Kedua, kelima indicator structural yang kami gunakan untuk menangkap hubungan strategis memaparkan tanda yang diharapkand an signifikan secara statistic, juga dengan kuat mendukung Hipotesis 1.

            Hasil kami berkenaan dengan indicator structural menyatakan sebagai berikut :

·      Membuat portofolio pasar dengan kebutuhan layanan tinggi (HSERV) mengijinkan perusahaan utnuk menghasilkan keuntungan dari keterampilan hubungan konsumen dan mengakumulasi kompetensi ketika bekerja dengan konsumen dan menyajikan layanan kualitas. Kompetensi pemasaran lainnya dapat dibangun paling efektif dan dimanfaatkan ketika perusahaan menjalankan portofolio pasar dimana terdapat ukuran banyak sedikitnya konsumen.

·      Ketika seorang manufacturer dapat menjalankan hitungan besar sedikit –FEWCUST (misalnya pelanggan langsung yang tidak difragmentasi), akan dapat membangun hubungan yang dalam dan bertahan lama dengan para pelanggan tersebut, dan juga mengembangkan kompetensi utamanya dalam mengelola antarmuka pelanggan yang canggih.

·      berjalan di pasar dimana produk disalurkan melalui para perantara sebelum mencapai pengguna akhir (CHANNEL) mengijinkan perusahaan membangun keterampilan perekrutan dealer dan kompetensi manajemen saluran.

·      Berjalan di pasar dimana produk dibuat menurut pesanan (TORDER) memperbolehkan perusahaan membangun dan memanfaatkan kompetensi dalam pertukaran informasi yang kompleks dengan para pelanggannya dan/atau melakukan produksi yang fleksibel.

·      Berjalan di pasar dimana keterampilan tenaga kerjanya tinggi (SKILL) mengijinkan perusahaan membangun kompetensi dalam pengelolaan aktivitas berdasarkan pengetahuan yang dapat dialihkan ke perusahaan yang lainnya. Ini juga membantu perusahaan meningkatkan kompetensinya dalam manajemen sumber daya manusia.

Hasil-hasil tersebut secara umum sesuai dengan Hipotesis 1. Hasil yang mendukung juga diperoleh untuk hipotesis kedua. Hasil-hasil yang ditampilkan dalam kolom B di Tabel 3 dan perkiraaan Persamaan (2) ketika hanya subsample perusahaan terkait digunakan. Kelima indicator strategis dapat untuk menjelaskan lebih dari 41 persen perbedaan profitabilitas diantara populasi perusahaan-perusahaan terkait. Ini menyatakan bahwa dalam populasi perusahaan diversifikasi terkait (ditetapkan seperti dalam cara tradisional), beberapa perusahaan terkait akan melakukan kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan terkait lainnya. Terutama, sejak kelima indicator strategis mendapatkan hasil yang positif dan signifikan, kami dapat menyatakan bahwa perusahan-perusahaan terkait tersebut bersaing lintas pasar dimana jenis-jenis aktiva tertentu (tidak dapat diperdagangkan, tidak dapat digantikan, dan sulit serta mahal untuk diakumulasi) bersifat penting, akan menghasilkan kinerja perusahaan terkait yang lebih baik yang bersaing di pasar dimana aktiva-aktiva terakumulasi tersebut kurang penting.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Dalam jurnal ini, kami menyatakan bahwa cara tradisional pengukuran hubungan antara dua perusahaan itu tidak lenkap karena itu menolak ‘pentingnya strategis’ dan persamaan pokok aktiva yang melekat dalam perusahaan-perusahaan tersebut. Suatu perusahaan akan berada dalam kumpulan perusahaan terkait tanpa menurunkan keuntungan signifikan dari keterkaitan potensial diantara SBU-SBUnya, hubungan akan memiliki sedikit keuntungan ketika dia tidak dapat membantu perusahaan untuk menghimpun aktiva-aktiva yang tidak dapat diperdagangkan dan tidak dapat digantikan secara efisien. Oleh karena itu, ini menyatakan bahwa hubungan aktiva strategis antara SBU itu bersifat penting, bukan hubungan tingkat pasar antar perusahaan-perusahaan.

            Memanfaatkan aktiva strategis yang telah ada tidak akan menciptakan keuntungan kompetitif yang berjangka panjang. Dalam suatu dunia yang dinamis, hanya perusahaan yang dapat terus-menerus membangun akiva strategis barunya secara lebih cepat dan lebih murah dari para pesaingnya akan menghasilkan pendapatan unggul untuk jangka panjang. Kompetensi utama memiliki peran yang sangat penting untuk bermain dalam proses ini. Dengan mengalihkan kompetensi utama diantara SBU, suatu corporation dapat mempercepat tingkat dan menurunkan biaya yang nantinya akan mengakumulasi aktiva strategis yang baru. Kesempatan tersebut menguntungkan kompetensi utama yang mendukung keuntungan dinamis dari diversifikasi terkait dan menentukan jenis-jenis hubungan yang dicari perusahaan untuk dimanfaatkan (amortisasi aktiva, peningkatan aktiva, penciptaan aktiva, dan pemecahan aktiva).

            Analisis ini mengarahkan kita untuk membuat hipotesis bahwa hubungan ‘strategis’ unggul untuk hubungan pasar dan bahwa perusahaan terkait akan memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan tidak terkait hanya di pasar dimana aktiva terakumulasi itu penting. Hipotesis-hipotesis tersebut didukung dengan uji empiris kami. Kami menemukan bahwa perusahaan yang mengadakan portofolio perusahaan yang berbagi kesempatan yang sama untuk memanfaatkan pembangunan merek : manajemen pemasaran dan saluran; dan keterampilan proses dalam menyesuaikan dan manajemen tim terampil meningkatkan keuntungan signifikan dari diversifikasi terkait.

Oleh : Muhammad Sofyan Arif

Tag : Manajemen Strategi